3社統合後の最適人員数算出

◆プロジェクトの背景・目的

・M&Aのシナジー効果を創出していくために、まずは3社のおのおのの業務内容を把握し、人的リソースの適正配置を検討する必要がありました。 シナジー効果を最大化するためにも、3社おのおのの思惑やしがらみに囚われる事無く、第3者視点での 業務量調査を実施することになりました。

◆プロジェクトのアプローチ

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◆改善施策/効果

・改善効果としては、3社のもともとの業務量の約30%削減 ・改善施策としても、下記のようなものを立案 ・業務プロセスの見直し(重複削減、集約化等) ・業務のアウトソーシング化 ・組織再設計(機能と組織のマッチング) ・業務量の余力の概算算出(戦略的人員配置のための)

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住宅メーカーの設計部隊の業務効率化

◆プロジェクトの背景・目的

・住宅メーカーB社では、受注数も増え、設計部隊の残業時間が増大しており、業務負荷が高い状態が続いていました。 ・設計部隊の業務負荷が高い事により、営業部隊や施工部隊といった他の部署との情報連携も不足気味で、住宅をご購入頂くお客様からのクレームを頂くケースもありました。 ・そういった中、経営層は、今一度、設計業務の棚卸、業務の見える化を図り、新たな組織役割分担を検討して、競合に打ち勝っていくような効率的な業務設計を実施していきたいと考えていました。

◆業務フロセス分析(例)

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◆改善施策/効果

・改善効果としては、設計部隊の業務の約15%削減し、業務負荷を低減 ・改善施策としても、下記のようなものを立案 ・営業、設計、施工の役割分担の見直し ・設計業務の標準化 ・図面作成業務のアウトソーシング化 ・設計図書登録用システムへの自動登録ツール構築

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IT企業におけるマネジメント業務の効率化

◆プロジェクトの背景・目的

・IT企業C社では、システム構築のプロジェクトを多く推進していたのですが、多くのプロジェクトにて収益が悪化傾向にありました。経営層は、プロジェクトの収益に影響を与えるのが、プロジェクトリーダーによるマネジメントであるが、肝心のプロジェクトリーダーである部長・課長層の業務負荷が高く、うまくマネジメントできていないと考えていました。

◆会議体分析(例)

◆業務量調査結果(活動タイプ別分析)結果

部長、課長では、会議/打ち合わせが全体の40%を占めている事が判明しました。

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◆組織運営の会議体分析

各マネージャ層が組織階層毎に往復した会議を多く実施している事が判明しました。

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◆改善施策 ・予算・実績管理業務の効率化(例)

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◆改善施策/効果

・改善効果としては、部長・課長層の業務の約20%削減し、業務負荷を低減 ・改善施策としても、下記のようなものを立案 ・プロジェクトマネジメントシステムの導入 ・プロジェクトマネジメント教育の強化 ・会議体の見直し(所要時間、実施頻度、出席者の見直し) ・予算・実績管理業務の効率化、関連システムの見直し ・事務への業務移管 ・管理部門からのユーザー部門への依頼方法見直し

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業務の見える化手法による通所介護業務の効率化

◆プロジェクトの背景・目的

・介護事業者D社では、スタッフの残業時間が増大しており、業務負荷が高い状態が続いていました。 ・また、人材確保の観点からも、スタッフ増強は、難しい状況でした。 ・そういった中、経営層は、今一度、スタッフ業務の棚卸、業務の見える化を図り、スタッフを本来あるべき業務に集中して、非効率な業務を極小化していきたいと考えていました。

◆改善施策 送迎業務の効率化(ルート見直し)(例)

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◆改善施策/効果

・改善効果としては、職員の業務の約10%削減し、業務負荷を低減 ・改善施策としても、下記のようなものを立案 ・送迎業務の効率化(ルート見直し、役割の見直し) ・帰宅送迎時連絡体制の徹底 ・記入業務における効率化(紙作業→PC入力へ) ・職性、職位に応じた業務再配置

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製薬企業のアウトソーシング化支援

◆プロジェクトの背景・目的

・製薬企業E社では、さらなるグローバル競争に打ち勝っていくために、業務の効率化、スピード化、品質の向上を目指していました。 ・経営層は、業務の棚卸、業務の見える化を図り、どの業務を自社に残し、どの業務をアウトソーシングすべきかを検討する必要があると考えていました。

◆プロジェクトのアプローチ(定型・非定型分析)

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◆プロジェクトのアプローチ(意識改革の実施)

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◆改善施策/効果

・改善効果としては、対象の業務の約70%をアウトソーシングし、業務余力を創出 ・改善施策としても、下記のようなものを立案 ・新業務分担、新業務フローの構築、システムの見直し ・新業務にともなうトレーニングの実施 ・意識改革の実施 詳細なプロジェクト事例メニューに戻る